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京东刘梦:对于高端人才 公司应赋予其足够的权限和资源去创新

本文来源于财经网 2016-12-10 17:02:00 我要评论(0
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财经网其实只有真正地授权,才能真正把人才激发出来。对人才的尊重有些公司表现得相对形式,更多的是有一些简单的尊重和关怀,可能这是最表面的。真正高端的人才,有可能创新出下一个商业模式和商业产品的人才,你必须给他真正的授权和空间,让他在你这个平台上做事情。”12月10日,京东集团人力资源部副总裁刘梦在“三亚·财经国际论坛”上如此表示。

刘梦指出,授权,很多公司都在提授权,但是最重要的授权其实就是把它独立出来,让它有自己的预算,让它有自己的人才,让它有自己的市场费用等等,这是最大的一个授权。我记得IBM的郭士纳曾经说我要把很多大公司做小,分成小小的公司。这句话说起来容易,但是真正做起来是非常非常难的。在京东,其实我们真的下定了决心,只要公司非常重视的一些业务,我们就会立马把它分拆出来,可能直接就向刘向东汇报,保证他有足够的创新空间和足够的创新资源来孵化。当然,也意味着失败。但是对于一个企业来说,我们必须承担创新的一些成本。所以在组织里面我们说授权、赋能。

赋能,近段时间大家都在提闭环,大中台、小前台、敏捷化组织,这对于互联网公司非常重要,因为我们一切业务都是围绕着2C,2C的客户会比较多一些,围绕的客户是最近的。其实客户的变化和选择是越来越多的,在互联网领域里这种变化和带来的惨烈的竞争,我们内部的感受是非常深的。所以很多时候我们希望把这种组织架构分拆出来,第二给它足够的组织上的支撑,可能他自己就要有自己的研发。原来我们是说HRBP,但是其实大部分HRBP还是直接向HR汇报的。但是京东来说,我们做所有的小闭环和小组织的时候,我们把市场、HR甚至一些公关的人员等等,我们都把他闭环到了一个事业部里去。其实它就相当于一个小公司,能够让他快速调动资源和做决策,所以这种授权对于一个高执行力的公司来说,我不知道对于在座的传统企业来说,可能都是非常需要自我突破的,才能做到一些授权。因为原来有的公司客层制组织里,大家都是做专业和风险把控的。但是对于互联网公司或者是一些快速变化的公司来说,可能大家都是做创新孵化的,都是要推动创新的。所以在组织设计和管控模式上,这需要一个公司做出很多自我的突破和自我的否定。这是关于组织的授权。

其实只有真正地授权,才能真正把人才激发出来。刚才主持人上来就说,最重要的资源是人才。对人才的一些尊重原来有些公司表现得相对形式,更多的是有一些简单的尊重和关怀,可能这是最表面的。但是现在到了一个什么样的程度呢,这些真正高端的人才,有可能创新出下一个商业模式和商业产品的人才,你必须给他真正的授权和空间,让他在你这个平台上做事情。

以下为刘梦发言实录:

刘梦:非常感谢主持人,也感谢大家在这个旅游圣地等到现在来交流分享。其实拿到这个题目的时候,我不知道昨天各位有多少参加了我们最佳雇主论坛的颁奖典礼,还是非常非常有感慨。最重要的是社群也好,组织也好,人才也好,这段时间在HR领域里面有很多新的想法和思考的话题。

今天在座各位有曾教授、郭总,还有几位同仁,都非常资深,我在京东工作五年,原来可能思考最多的是薪酬体系、绩效体系怎么去搭建,整个编制管控怎么去做,成本和效率思考比较多一些。

其实从2014年左右开始,那时候京东所有的管理层上下整体考虑的是,其实整个管理的重心发生了变化,大家思考的问题都围绕着我们这个组织架构应该怎么去设计、我们这个人才应该怎么去激发。这段时间最深刻的,也是工作压力,或者我们所有思考最绞尽脑汁的是企业文化的建立,如何把我们的企业文化做得更好。

其实昨天最佳雇主颁奖的时候,郭总也多次提到了价值观的问题、社群和价值观之间的纽带。其实昨天有一句话我印象特别深刻,我不知道在座的各位有几位注意到这句话,说“价值观好的一个企业是有非常强的纠错能力的企业”,这句话我特别特别认同,尤其面对现在这个变化来得如此迅速和剧烈(的时代),一群有着相同价值观和理念的人走在一起,他们克服的一些困难、做的一些创新,很多时候推动我们所有的业务或者商业模式出来很多新的变化。

今天时间有限,作为一个互联网公司的HR来说,我在这里抛砖引玉,来参加这个会更多地希望听听大家的想法,每次的交流我都觉得是一个思想的学习,也是思考和沉淀的过程。每次听了不同行业不同角色的人来讨论现在面对世界发展的变化,我自己都会有一些新的想法。

我给自己的题目起了个名,《谈“互联网范儿”的人力资源管理》,前面发言的有三位同仁,我来自京东,后面还有两位演讲嘉宾,可能离互联网最近的就是我们这个公司,我想谈一下互联网领域里人力资源管理的一些思考。

我想谈“当人力资源管理遇上互联网时代”,今天也是一个思想和碰撞的过程,所以没有多少图表和数据,更多的是自己的一些想法。整体来说,先简单介绍一下京东,在座各位可能很多人都是京东的客户,但是作为客户来说不一定了解京东现在作为一个企业来说的现状。京东现在差不多超过了12万人,正在往13万人的人员规模和组织规模迈进,所以对于互联网公司来说,我们是一家人员和机构非常庞大的公司。除了我们原来的电商业务,我们还在做一些新业务的创新和孵化,原来我们最主要的是电商业务,今年很多的客户慢慢用了我们京东金融的一些产品,比方说我们的京东白条、小金库等等,京东金融也是新起来的一些业务。还有我们的技术,京东也提出来我们还是要把我们的技术作为产业化的业务来发展。

所以京东目前主要做三块业务:一块是传统电商领域,另外一块是金融领域,另外一块是在技术上进行一些产品的孵化。

其实随着业务的多元化,对于一个庞大的组织来说,我们在2016年提出来最重要的三件事,就是这三件事情在整个管理上基本上落在了人力资源管理领域,即组织、人才和文化。刚才也跟大家分享了。其实组织这个话题最近一段时间我们思考得最多,我记得刚刚拿到这个课题的时候,课题前面的几句话我自己非常有共鸣,一个是人才,第二个是组织管理模式,到底用什么模式才能更激发这些人才,所以在组织管控上,京东在今年也做了很多的新突破和创新。更多地还是在一个摸索的阶段。

在组织里面,这段时间关于组织结构和组织形式,今年出现了一些新概念,扁平化组织可能大家反而很少谈了,今年对于组织的一些非常新的思考或者非常热点的思考,大家都在说“网络化组织”。其实网络化组织跟我们今天的主题——社群这个组织是非常相近的,基本上都是围绕着一个技术革命、信息革命带来的在雇主、组织里如何去激发人员,如何真正地给人们提供一个非常好的创新平台。因为技术革命有可能会改变我们的一些新的经济模式,刘强东经常在会上提到,其实原来我们把所有的资源、所有的重心都放在了我们整个供应链的投资上,我们建立了我们最强大的供应链的核心竞争力。但是未来的十二年,我们可能要把我们所有最重要的核心资源人才全部投入到技术人才的引进上。

大家都觉得一提京东就是大量的仓配客人员,最近京东正在做的一个是三无事业部——X事业部——无人仓、无人配送、无人客服,基本上都是围绕着商业智能化来进行京东自己整个商业模式的革新。在一个行业里面,昨天主持人问一个嘉宾说你认为什么是最佳雇主,嘉宾说的我非常认同,他说第一是这个雇主是处于什么样的行业,第二这个雇主跟这个行业是什么样的关系。对于京东来说是处在变化最大、竞争最惨烈的电商行业里的,B2C领域已经做到最大了,所以很多的创新和革新都是一次自我革命。

如何在一个庞大的强调高执行力的公司里把这种自我革命和创新真正地孵化出来,能够真的有这样的土壤和氛围,让员工最熟悉的这个领域也最熟悉这个领域的人员能够做出一些东西来,而不被颠覆。原来一些大企业都会说大企业病,或者大企业官僚,其实会很影响很多的创新。也有人说“大树底下不长草”,你可能有新业务的新想法,在一个快速奔跑的大组织里你很难得到资源,也很难得到重视和支持。这时候往往就考验一家公司如何在一个庞大的体系里,让创新的种子真正地生根发芽。

所以组织层面,我们今年提出来一个新的管理理念。我们今年的一个管理主题是全公司上下统一来认识,组织里我们提了授权、赋能和激活。

授权,很多公司都在提授权,但是最重要的授权其实就是把它独立出来,让它有自己的预算,让它有自己的人才,让它有自己的市场费用等等,这是最大的一个授权。我记得IBM的郭士纳曾经说我要把很多大公司做小,分成小小的公司。这句话说起来容易,但是真正做起来是非常非常难的。在京东,其实我们真的下定了决心,只要公司非常重视的一些业务,我们就会立马把它分拆出来,可能直接就向刘向东汇报,保证他有足够的创新空间和足够的创新资源来孵化。当然,也意味着失败。但是对于一个企业来说,我们必须承担创新的一些成本。所以在组织里面我们说授权、赋能。

赋能,近段时间大家都在提闭环,大中台、小前台、敏捷化组织,这对于互联网公司非常重要,因为我们一切业务都是围绕着2C,2C的客户会比较多一些,围绕的客户是最近的。其实客户的变化和选择是越来越多的,在互联网领域里这种变化和带来的惨烈的竞争,我们内部的感受是非常深的。所以很多时候我们希望把这种组织架构分拆出来,第二给它足够的组织上的支撑,可能他自己就要有自己的研发。原来我们是说HRBP,但是其实大部分HRBP还是直接向HR汇报的。但是京东来说,我们做所有的小闭环和小组织的时候,我们把市场、HR甚至一些公关的人员等等,我们都把他闭环到了一个事业部里去。其实它就相当于一个小公司,能够让他快速调动资源和做决策,所以这种授权对于一个高执行力的公司来说,我不知道对于在座的传统企业来说,可能都是非常需要自我突破的,才能做到一些授权。因为原来有的公司客层制组织里,大家都是做专业和风险把控的。但是对于互联网公司或者是一些快速变化的公司来说,可能大家都是做创新孵化的,都是要推动创新的。所以在组织设计和管控模式上,这需要一个公司做出很多自我的突破和自我的否定。这是关于组织的授权。

其实只有真正地授权,才能真正把人才激发出来。刚才主持人上来就说,最重要的资源是人才。对人才的一些尊重原来有些公司表现得相对形式,更多的是有一些简单的尊重和关怀,可能这是最表面的。但是现在到了一个什么样的程度呢,这些真正高端的人才,有可能创新出下一个商业模式和商业产品的人才,你必须给他真正的授权和空间,让他在你这个平台上做事情。

其实很多公司现在也在提平台化或者生态化,也有人提要在公司内部做创新的土壤。我记得有一句话印象最深:创新不能被指定,因为谁也不知道你可以让A创新不能让B创新。其实创新就意味着资源的大量投入,对于人才来说,尤其最高端的人才,你需要给他做一个你想可能会在迎接下一轮的商业挑战或者下一轮的商业变革的时候,怎么去给这些拥有尖端的或者最前端的技术的人员——尤其现在最热的还是技术人员——给他足够的空间和资源去做创新,这对于一个公司来说是至关重要的。

在人才上,前两天还在问说我们最难招的人是谁,在座的人可能会异口同声地说是高端的技术人员,郭总也说智联招聘招大数据的人是从海外招。京东也不例外,我们大部分的技术人员现在基本上每个领域的领头人都是从美国硅谷引进的,对人才的竞争已经到了非常激烈的程度。进场之前还跟曾教授提到了公司制,在互联网公司我们很少去谈薪酬range、带宽是多少,也不会按岗论薪,对于传统人员还是按照传统的模式来做,但是高端人员无论是他的岗位、薪酬、工作方式的设置,你都很难完全按照公司原来传统的方式进行管理。

现在对于非常高端的人员进行管理的方式,HR也要自我突破。在原来我们科层制组织或者工业时代下的管理模式、薪酬模式、岗位职级体系等等,现在我不知道有多少人自己都感受到所有的管理理念都变成了一种需要再重新审视、自我突破、自我颠覆的时代,要重新进行思考。比方说大家都听到“合伙人制”,互联网公司最吸引一些年轻人的最重要的是他们面临的变化和时代动态的把握和机遇。还有一部分人进入互联网是抱着财富梦去的,你也不知道这个公司会不会做一个创新变成千万富翁、亿万富翁,财富是一方面。对于一些人来说,如果你京东这个平台足够大,我最深刻的感触是一些技术人员来的时候就说,我看好你们公司的流量,我看好京东的数据,京东的数据是最完整的数据,是最有价值的数据。但是我现在掌握的这些技术和我想做的事情必须要有这个土壤,我才能做出自己的成就来。其实他也没有跟你谈薪酬,更多的是你这个公司有什么样的资源便于在这个领域进行突破,而且我有一些想法是不是能够在这里实现,能影响整个京东或者是你自己的商业模式,或者是你的一些大的客户体验。

这段时间在引进这些人才加入京东的时候,我们很难去说,ok,你必须要到京东来上班,或者你必须要在北京上班。你可以在美国硅谷上班,你可以在北京上班,你也可以在家上班。所以上班的形式,包括给他资源,就变成了我们对这些人才或者是几大互联网公司争抢的一个最重要的方面,你看你有多少弹性能给到这个人才。这是对人才的激活和尊重,尤其对高端的技术人员最大的一些感触。

当然,大家都面临很多年轻人加入公司。对于互联网公司来说,很多时候我们在北京因为搬家到了遥远的大亦庄,亦庄对北京的职场人士是什么样的距离。我们作为互联网公司,又是一个人才竞争非常非常激烈的公司,在人才的竞争上,我们下了很大的力气去做我们的企业文化建设、企业文化方面的创新。

很多互联网公司把自己的职场都做得非常非常温馨和有趣,给人感觉像酒吧、咖啡厅,或者是像一个健身房一样的感受,这是工作环境,大部分只要你有资金都可以做得到。但是最核心的一些文化还是我刚才说到的,你这个企业到底给这个员工什么样的支撑。

还有一部分年轻人觉得进了互联网公司就意味着新奇、好玩,那我们要把我们的工作环境做成一个简单有趣、高效的工作环境,去做文化的打造,才能真正包容不同的文化和激发这些年轻人。所以我们公司在文化也下足了力气。

今年在HR领域里,因为我们自己的团队也在不断地扩大和更新招人的时候我发现非常难招,我们到现在依然没有招到企业文化总监的这个岗位的人才,我不知道你们公司的文化部门有多少人,京东这个团队大概有20多人,既做员工关怀也做文化,有员工俱乐部要进行组织,其实所有的文化创造,因为我们会越来越发现一个公司的文化氛围对一个员工的归属感、自豪感、个人的保留激励和激发是非常有效的,尤其对于年轻人来说。

所以一个公司的文化也会渗透你的公司的价值观,也会更多更好地给员工创造迎接这个互联网时代和技术飞速变化可能给我们的生活和商业模式带来巨变的环境里,每家公司——尤其做人才创新和商业模式创新的公司——都要做HR的管理工作。

今天这个主题叫“社群化”,社群其实就意味着人才的创新,就意味着你应该用什么样的新的组织模式来激发人才你在这个平台上发挥他的业绩,给你创造出一个新的领域。我们很多东西有思考,也有探索,也有很多失败的教训,但是在这个时代最重要的是一定要充满相信。另外还是要充满信心,只要去做,就像互联网领域里经常讲窗口期,只要勇敢地去做,不断地去思考,真正地去沉淀,那你就有可能赶上或者创造下一个窗口期。对于HR管理来说也是一样,要不断地进行自我思考、颠覆和否定,才能应对和迎接现在管理的一些变革。

其实今天我想讲的,因为PPT有点问题,但是大部分基本上都围绕着这三个主题。时间非常有限,我也很高兴能够跟大家在这里进行一些交流,我先讲到这里,把宝贵的时间给后面的嘉宾,谢谢大家!

(编辑:liguolu)
关键字: 刘梦
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