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王梓木:决策来自国外人才水土不服 外资错过中国发展机会

本文来源于财经网 2016-12-10 17:46:00 我要评论(0
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华泰保险集团董事长兼首席执行官 王梓木

财经网讯 “人才的使用和培养一定要结合本土的特征,我们的中资股东也认为中国的机遇应由自己把握,而不能交给外国。”12月10日,华泰保险集团董事长兼首席执行官王梓木在“三亚·财经国际论坛”上如此表示。

王梓木认为,按照麦肯锡的说法,在中国,中外合资的保险企业没有特别成功的案例。主要原因是,外资保险公司聘用的人员特别缺少本土经验。由于水土不服,当不知道该怎么样做的时候,就不停的换CEO,没有长期性。另一个原因是,决策中心创新中心都不在中国,任务就只有执行。结果干这么多年,中国最好的的发展机会给耽误了。

所以能不能抓住机遇发展是企业核心人才最重要的判断力。企业的价值方方面面的积累,第一是客户的积累,第二是业务的品质,第三则是增长的速度,最后才是你的利润,利润其实体现了企业的长期价值。

王梓木还介绍了华泰保险的转型,培养自己的核心能力、专业能力、差异化竞争能力。并从中发现人才的使用和培养一定要结合本土的特征,一定要抓住中国的历史机遇。而华泰保险的外资政策就是以中资为主外资为辅,充分学习,利用外资的优势,但是不能把命脉交到外资手里面。华泰的中资股东也认为中国的机遇应由自己把握,而不能交给外国。

在提问环节时,王梓木表示,衡量创新价值的基本标准是,成本降低和效率提升。另外,将个人价值追求最大化和企业价值最大化统一起来的,才是有使命感、有愿景的企业。一个好企业当中,人与人之间最本质的关系,不是领导关系也不是雇佣关系,而是合作关系。信任高的企业对外竞争力就强,内部交流成本很低、信任好感觉好、大家愿意互相配合,这样企业才是人愿意投身的企业。

以下为王梓木发言实录:

我想从另外的一个视角,宏观一点就是结合中国保险业的发展,看一看跨国企业的人才特点跟职业选择,中国加入WTO已经15年了,50家外资管理中心都是老牌的,他们具有历史悠久、资本实力强,经验丰富,高端人才集聚多薪酬待遇好的特点,这样的公司在中国做了15年到底怎么样?应该说他们还是取得了稳健的发展,特别是在中心城市取得了长足发展,但是整体来说发展不快规模不大。

按照麦肯锡的说法,在中国,中外合资的保险企业没有特别成功的案例,为什么会这样子呢?我们华泰作为一家中资保险公司,我们本世纪初引入了外资。我一直想外资保险公司的人才跟中资保险公司的人才到底什么区别。我发现很有意思,外资保险公司聘用的人员,他的文化是非常缺少本土经验的。中国发展保险业一定要抓住中国历史的机遇,像世界合伙人那样,中国保险业人才多半执行力很强水土不服,有的时候不知道该怎么样做,他们的措施就是不停的换CEO,没有长期性。

后来我还发现他们的决策中心为什么不成事呢,因为外资公司在中国分中心,决策中心创新中心不在中国,他的任务就是执行再执行,不行就换人再换人,结果干这么多年,中国最好的的发展机会给耽误了,所以能不能抓住机遇发展是企业的核心人才最重要的判断力。企业的价值方方面面的积累,第一客户的积累,第二业务的品质,第三增长的速度,最后才是你的利润,利润其实体现了企业的长期价值。我们华泰最近十三五规划把自己的未来增长目标由利润成长性变成价值成长性,就是又好又快的超过行业增长速度。

但前提是我们经过两次战略转型,一次培养自己的核心能力、专业能力、差异化竞争能力,对于这些能力的培养,外资公司非常难以做到,所以造成了外资公司的人本来很好,但是在中国的企业找不到特别合适的位置,我们也用不少外资出来的人,成功的适应的少数,大部分都不行。

所以这里看出来的一个问题就是人才的使用和人才的培养一定要结合本土的特征,一定要抓住中国的历史机遇,一定要落地要服水土,这些年随着中国的发展我们的能力越来越强,我们外资股东曾经我们第一大股东,现在第二大股东,我们外资的政策就是我们以中资为主外资为辅,充分向他们学习利用人家优势,但是不能把命脉交到外资手里面。

我们历史上做了一次很有意思的一件事,我们外资已经第一大股东了,想成为控股股东,这个时候确实很多的经验,对于公司的发展卓越贡献,但是这个时候能不能迈出这一步,我们请了麦肯锡第三方的咨询机构做了一个调研,问你认为华泰是不是中资背景还是外资为辅,要不要外资控制我们这家保险公司。调研的结果是不能,麦肯锡是一个美国公司,我们第一大股东也是美国公司,他们调查股东高管首先他们查阅历史说是近十多年来外资特别成功的案例没有,就是外资本身受限很多。

第二,我们的历史机遇外资很难把握,当快则快,当好则好隔着那么远怎么样决策,我们的高管如果外资控股一半以上需要理解,我们没有任何创造力只要听话可以了,他说怎么干就怎么干,自己的价值创造的不到有效的实现。包括我们的中资股东也认为中国的机遇自己把握不能交给外国。

所以我们的人才选择人才的使用来说都有不同的地方,但是究竟我们的外资公司的人才策略和新的职业选择应该怎么样做,还是要接中国地气。

谢谢!

提问:我想请教一个问题,就是怎么样去衡量企业创新的成效或者价值,哪些方面判定创新是有价值的,已经产生了成效?

王梓木:创新在企业方方面面,有技术产品渠道创新,但是创新的一般衡量标准一定是带来与一个比较大的改变,这种改变衡量最基本的标准一个就是成本降低。第二,就是效率提升了,如果可以达到这样两个标准创新就是有效的。

提问:感谢各位嘉宾,非常认同各位嘉宾提到的现代的职业经理人其实很多的选择,物质只是最起码的,还有精神文化各方面,我想提一个考核机制还有激励机制对于职业经理人,现在的传统考核激励都是围绕着金钱方面的,包括我们的现在的报告都是围绕着金融资本,但是我相信大家知道实际的经济的决策他的这个战略有自然资本职业资本,职业经理人如果想做一些精神层面的事情,他可能起到的作用对于环境社会还有气侯的,我们如何把社会正面影响的因素量化货币化,这个我觉得可能本质上面驱动未来整个社会怎么样考虑这个价值的创造一个根本我不知道各位怎么看的。

王梓木:这个问题涉及一个企业的使命,每做一个企业,你愿意在这个企业成长到追求个人价值最大化,企业价值最大化统一起来,就一定有使命感的企业,有愿景的企业,是还是一个组织氛围特别好的企业,使命来说像迪士尼为了孩子们更加快乐,航天公司为了人类登月,我们保险为了让生活更加美好,我们提出来让人们的生活质量不为风险所打断,就是你干事为了什么,一定心中企业要有使命员工才能有奔头,还有一个就是公司文化特别重要,公司文化我们做过调查,领导人的风格决定组织氛围的70%,组织氛围决定公司的30%效率跟效益,一个好的企业,我们公司倡导的合作文化,企业当中人与人之间最本质的关系不是领导关系也不是雇佣关系是合作关系,因为他体现了人性的平等与尊重,每一个人都也这样的一个理念对待其他人的时候你的合作意识非常强,这种合作意识其实一个企业信任的,信任高的企业对外竞争力就强,内部交流成本很低信任好感觉好大家愿意互相配合,这样企业是人愿意呆的企业。

2016三亚·财经国际论坛由中国发展研究基金会主办,《财经》杂志、财经网、海航集团承办,于12月9日-11日在海南三亚举行,主题为“变局下的包容成长”。

(嘉宾观点据现场发言整理,未经发言人本人确认)

(编辑:林辰)
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