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当当网俞渝:日积月累的微创新会给企业带来质变

本文来源于财经网 2016-12-10 20:12:47 我要评论(0
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当当董事长、联合创始人俞渝

财经网讯 “日积月累的小创新和微创新在一个企业中积攒多了是会有质变的。”12月10日,当当董事长、联合创始人俞渝在“三亚·财经国际论坛”上如此表示。

俞渝表示,通过财务结果看创新,实际上只是一个创新的方面,用新方法做同样的事情,用成本更低廉或者消耗资源更少的方法做同样的事情,都是创新。此外,她还强调,与其想翻天覆地的创新,不如想如何通过的一个微创新改变社会,日积月累的小创新和微创新在一个企业中积攒多了会有一个很大的质变。

针对人才流动的问题,她则表示,好的人才有非常好的跨界能力和学习能力,他可以迁移自己的技能。

以下为俞渝发言实录:

俞渝:刚才他们从不同的角度,院长从教育的角度,郭总从央企核工业的角度,华泰的王总从保险的角度诠释了他们自己这个时代上面他们对于职业经理人人才市场雇主心态的一些想法,我自己跟这个公司经历这样的,我大概是80年代初大学没有毕业开始就进入了一个美国公司工作,那个时候外语稀缺技能只要可以胜任的人可以工作,我在外资企业工作十几年,其中11年作美国,花两年的时间在纽约大学读了一个金融MBA92年毕业。00年的时候误打误撞开始做电商创立了当当网,所以大概十来年外企工作的经验,也有十几年自己创业做公司的经验。

刚才各位演讲中间我在想,大家想外企之间的职业经理人,大家想一下本土的企业什么最好的,毫无疑问大家说互联网、电商、BAT、腾讯、马云、京东、当当,这个是一个时代的机遇。

当一个崭新的技术呈现这个地方的时候,在本土的公司这些具有野心企业家他们会用人才最短的时间搞出产品推向市场,刚才华泰保险另外的一个例子,保险在十几二十年前是一个萌芽状态的东西,巨大的市场潜力催生这一代保险人从产品创新、体制创新、激励创新把保险业短时间之内做的很大。而定位是不一样的,像王总也好还有我这样的也好,从企业开始第一天我们想的产品是什么?客户在哪如何取得,市场份额竞争战略等等这些事情。

但是如果是我的一个同行,也许是亚马逊中国的一个人,他的定位不一样,他的定位是执行执行再执行,如何把北美亚马逊的战略成功复制日本,成功的推向大陆,所以我觉得外资给中国培养的第一代人才一定是分销型的人才。

比如说当年的惠普、IBM,他们在国外都有非常棒非常牛的产品,但是那个产品他们中国的地区这种是让原有产品在中国如何让更多的客户接受,让更多的企业使用,所以他们是一个销售导向的组织,在销售导向的组织中间我们是不太可能去找到一个CEO思考或者产品导向的思维的人。

但是今天来看,我觉得是舞台是使命决定人才他往那个方向发展,最好的最近的例子就是我觉得舞台足够大,连川普不靠谱的人当总统了,美国总统这个事多刺激,70岁的老同志,学历不怎么样,从来不读书,挂了一个沃顿的MBA,但是也激情澎湃,因为舞台够大,他觉得假如有一天我登上美国总统的宝座我一改美国政治前20年所谓民主党政治的这一套东西,我要修改奥巴马所有的政治包袱,美国优先把WTO和整个世界贸易全球化的东西来一个终止。

因为外企这些年跟本土企业所承担的角色向往不一样的,决定了这些人才他的发展也好,他的成就也好轨迹很不一样,走到今天来讲,我会看到了很多的交融,比如说当当网成立的时候,我们记得非常清楚只有几个人,在没有窗户的办公室是我自己写了当当第一个招聘启示,挂在了新浪网下面,呢个时候新浪也是一个很小的企业,我们居然可以新闻的第六条第三条挂一个当当的招聘启示,现在新浪网同一个位置已经贵的不得了了,只能卖房地产广告部,不可能做人才招聘广告了。

那个时候开始,到今天当当五千人的规模,160、170亿的流水,100多亿的收入,这些人这么多年来,我觉得当当和其他的TMT互联网电商等等这些公司一样,我们对于人才的态度是几乎不看来自央企国企民企国有制的企业还是怎么样,真的看技能能够承担不,耐挫能力如何,如果研发人员编码好不好,如果产品人员产品强不强,如果客服情商高吗,可以短时间每天应对几千几万电话量或者邮件量,而且可以不断的优化让客户可以很快的得到反复,在这个过程当中有没有能够把客户引进这个领域。

所以,我觉得刚才门口一个招聘上面写的雇主经济,我觉得实际上是反的,现在基本上是人才是很短缺的,我们的经济哪怕是下行也是一个6%,之前也都很快,在某些行业金融行业、保险行业、互联网行业等等,他的发展之快决定了其实雇主是在一个很被动的位置上。

我觉得对于好的人才,雇主的态度几乎是跪下来求人家来,因为在一个成熟企业当中可以看到公司挑人,在快速发展的当中是人挑公司,中间会有不同的波动性,但是好的人才有非常好的跨界能力,很好的学习能力,他可以迁移自己的技能,昨天他是一个售卖保险的,明天可以到当当网非常好的把无线端的广告卖给哪些客户,这样的人才永远很稀缺,改革开放的三四十年跟外企进入中国的三四十年同步的,开始的时候不同企业定位扮演不同的角色,人才的个性特点有所分工,到了今天的一个大的周期轮换之后,我会看到很多的交融,会看到一些来自外企的,他们以前就是德国的产品在中国如何棒卖得好,但是今天有很多我是大众汽车我是奔驰需要研发放在中国,而想如何研发端开始贴近这个产品。

到了原来本土企业成长起来的公司,以前从北京发展到了太原跟海南岛是我们的业务重点,但是今天互联网无边界很多本土企业也在想东南亚的战略是什么,或者日本战略是什么等等,我觉得交融互惠不同行业不同周期这个都是我们无论是作为人才也好,还是我们作为公司也好我们是需要这些人才也好,这是一个交汇变革跨界跟创新的年代。谢谢大家!

主持人:咱们的大企业面临双创大潮之下如何吸引人才,如何留住自己的人才,如何激励这种人才在体制内进行创新创业,不知道在座各位什么看法。

俞渝:我补充一句我觉得我们不同类型的企业一定不同的杠杆去撬动,在向郭总所在的国企军工核工业我觉得大的框架跟优点先决性条件并存的,这个时候可能使命感荣誉感,能不能某一个人成为下一个前三强的人,可能是一种精神,我们国家的使命我们核武器可以走到多长多远这是一种。

北京每年上小学、幼儿园等等,我觉得像这些都是央企可以可以激励人才的地方,所以像当当这样的公司来讲,我们现在面临的困境就是公司越办越大,员工住的离市中心越来越远,痛苦指数非常的高,但是这个也是我们必须去面临的问题,北上广深一线人才他愿意扎堆,因为这里有创业气氛有创新的动机,但是我们也在一线城市居住很不容易,我们公司拿出很大一个股票送给员工,我们当当几个月前美国完成了私有化然后退市,退市很大的问题当当再创业,这个行业当中别人叫我电商老兵,因为这个行业做17年已经算是老了。

它同时也是所有互联网和电商公司的猎头对象,只要有人成立电商当当是比被猎头无疑,这个时候怎么样保持人才对于这个企业的忠诚度还有他不断的产出新的技术解决方案,我们没有户籍指标上的,我们能不能奖金股权上面国内A股上市这个范围之内调动我们人才的积极性。

所以刚才回到主持人您的问题来讲,我觉得就是说每个企业根据自己特点尤其是限制性条件,在这个问题上限制性的条件有的时候更是决定性因素来讲,自己人才的保留使用吸引有的时候甚至淘汰。

俞渝:我是这样看的,创新刚才教授总结的很好,就是经常大家用的最后的财务结果看创新,实际上只是一个创新的方面,在我平常的时候我很注意各方面的创新,流程的创新,速度的创新,就是用新方法做同样的事情,或者是做同样的事情用成本更加低廉或者消耗资源更加少的,这些所有的都是创新。

经常有人创新的时候想很大的翻天覆地,我觉得与其对于绝大多数人,99%的人与其想因为什么创新,不如想如何通过的一个微创新改变社会,这样日积月累的小创新和微创新在一个企业中间他积攒多了会是有一个很大的质变的。在当当网曾经一个很普通的员工,他是一个我们叫做企销,大家客户打电话来说当当礼品卡,他就是卖礼品的,后来他觉得当当的礼品卡太普通了没有意思,他提了一个小方法,就是弄成生肖,这种东西我看来太卡哇伊了,卡弄的这样干什么,但是非常非常受那个客户群体的欢迎。

这是没有多大的创新,他后面的电磁卡的使用所有东西没有变,只是这个卡最后小的呈现形式上,这个小姑娘做了一点小创新,受到客户的很好欢迎,所以创新中间如何通过这种微创新来提高自己一个个人在企业中间的价值,或者一个企业通过种种微创新来逐步提升自己的竞争力,都是有非常多的空间和余地的。

俞渝:很高兴今天有时间跟台上的各位和观众一起聊一下创新和人才发展,我觉得在一个快速发展的互联网行业,我们这样的企业面临着巨大的人才压力,因为经常是公司的发展赶不上人才的发展,所以希望能够有更多的有识之士,更多的人来跳进TMT,跳进无线电商行业,让我们这样的公司可以更多的人才进来充实这个行业及谢谢!

(嘉宾观点据现场发言整理,未经发言人本人确认)

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