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何大勇:数字化财富管理的时代正在到来

本文来源于财经网 2023-12-08 17:56:43
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12月7日至8日,由北京市地方金融监督管理局、北京市通州区人民政府指导,《财经》、《财经智库》、财通汇主办的“2023全球财富管理论坛”在北京举行,论坛主题为“以金融高质量发展助力增长与开放”。论坛上,波士顿咨询公司董事总经理兼全球资深合伙人何大勇,代表北京银行和BCG发布了最新的报告《下一代手机银行:银行财富管理主阵地》。

何大勇介绍到报告内容主要分为四个部分:“第一部分,为什么财富管理的业务模式跟手机银行密切相关;第二部分,下一代手机银行的全新定位;第三部分,通过四个方面的能力构建,形成以手机银行为平台的财富管理体系;第四部分,实施路径及落地建议。”

在会上,何大勇提到手机银行正在成为全行工作协同的总枢纽,并表示“我们预计大概95%以上的财富管理相关交易都是通过手机银行完成,全流程数字化占比超过70%,很多头部银行将手机银行打造成超级APP,在这个平台上实现了流量和场景的集中。”

基于这样的认识,何大勇认为打造一个可以支撑亿级客户经营的手机银行平台,还有大量的工作要做,尤其有大量的生产关系上的要调整。他总结主要有四个方面,并认为这将成为银行能否打造好下一代手机银行的关键:第一,考核目标;第二,产品研发体系;第三,平台运营体系;第四,全行协作机制。

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以下为部分发言实录:   

众所周知,北京银行在城商行中率先实现了财富管理资产规模一万亿的突破,走在城商行的前列,在经历了“量”的增长之上,也在探索“质”的提升。无疑,财富管理的下一代商业模式和数字化是密切相关的,基于这样一个共识,我们也在一起探索如何用数字化、如何用手机银行提升整个财富管理的模式,提升整个财富管理的服务质效。在这样的背景下,北京银行做了很多大胆探索,包括将财富管理业务跟电子渠道业务进行整合,在一个部门内实现了客户、产品、渠道的一体化高速迭代,也探索将财富管理业务跟科技团队建立起敏捷协同的工作机制,快速提升客户体验,也建立了数字化的运营平台,更多通过数字化营销活动,服务更长尾的客户,实现整个客户经营的提升。

所有的这些探索均取得了一定的成果,我们也在思考下一步怎么做,所以把过去的实践做一个总结,把未来的一些工作想法做一个展望,形成了这样一个报告,更多是供同业们批评指正。

下面我介绍一下报告的内容,主要分为四个部分:第一部分,为什么财富管理的业务模式跟手机银行密切相关;第二部分,下一代手机银行的全新定位;第三部分,通过四个方面的能力构建,形成以手机银行为平台的财富管理体系;第四部分,实施路径及落地建议。

基于这样的认识,首先讲一下为什么通过手机银行实现财富管理模式的升级。今天的会大家讲了很多财富管理的趋势,受益匪浅,中国的财富管理行业总结来看主要有三个趋势:第一,居民财富的增速,仍然在增长,但在放缓。第二,居民投资偏好日益转向保守稳健。第三,数字化技术、智能化技术对整个财富管理业务起到了极大的助推作用,正在改变整个财富管理的模式。我们想结合第三点展开,为什么财富管理跟数字化之间有这么紧密的联系,一切的核心都是来自客户行为的改变,疫情三年,老百姓比较习惯于在手机上完成银行的服务,完成财富管理,网点到店率在持续下降,整个对于财富管理的资讯、财富管理产品的选择、财富管理的交易,包括投资后收益的观察,一切都是在手机银行上完成。正是因为客户需求的改变,银行业顺应了客户需求的转变,大力在手机银行上在数字化上进行了投入,尤其通过在手机银行上对客户的行为进行观测,提供更加贴合客户实际的千人千面的建议,使得客户对银行的信任感逐渐加强。

同时,通过这种数字化的财富管理,也实现了很多收益:首先是财富管理走进千家万户,尤其是大众长尾客群,能获得财富管理服务,能实现有限资金的资产配置,也能够选择更多更好的财富管理产品,实现了财富管理业务及专业服务的普及。

其次,财富管理业务通过手机银行,实现了更低的成本。相较于网点,手机银行的成本大幅降低,通过运营成本、销售成本、服务成本的降低,让利于客户。

最后,因为客户行为的改变,手机银行的服务更符合客户的习惯,客户的体验更好。基于这些因素,我们认为数字化财富管理的时代正在到来,而手机银行在这个过程中起到了非常重要的作用。

未来数字化的财富管理,我们认为主要由两部分组成:第一,总行的策略大脑。第二,全渠道经营。大家可以理解为一个是“大脑”,一个是“四肢”。

总行的策略大脑,财富管理的业务,如果在构建智能化的运营体系时,最主要是三块:一是KYC,了解客户的需求,需求侧。二是KYP,了解市场上的财富管理的产品,供给侧。客户需求跟产品供给之间有一个匹配的环节。三是投研及资产配置,也就是智能投顾。这三个环节都是建立在大量数据基础上,建立在总行集中化运营的基础上,可能大家会觉得以后财富管理的世界越来越扁平,总行的大脑直接到一线触达客户。

下一块是“手脚”,更多的是全渠道的运营,过去依靠的是分支行网络,现在构建起了一个手机银行,很多银行也尝试构建起远程银行,通过远程座席服务,还有企微等渠道。

这四大渠道正在全面整合,更多呈现出手机银行成为中央枢纽,通过手机银行协同线下的网点,协同远程银行。通过手机银行,我们积累了客户行为数据,并且很多银行的营销活动,比如开门红、双11、财富节等等,都在手机银行上展开。未来的财富管理体系更多是全渠道的客户经营体系,总行的策略大脑+四大渠道的全渠道运营体系。

在这个体系中,手机银行起到了至关重要的作用,我们预计大概95%以上的财富管理相关交易都是通过手机银行完成,全流程数字化占比超过70%,很多头部银行将手机银行打造成超级APP,在这个平台上实现了流量和场景的集中。

手机银行还有一个作用,跟朱行长讲的数据是密切相关的。过去银行大量的数据来自核心系统,很多时候是柜员输入产生的,但现在银行的数据大量都是通过手机银行埋点数据产生的,你浏览了哪些页面,每个页面停留了多长时间,每个产品的操作步骤到哪一步,所有的数据基本在手机银行上沉淀下来,这些数据进行分析加工就会成为智能推荐、智能服务的原材料,所以手机银行日益成为全行数据产生的来源。正因为这些重要的作用,我们觉得手机银行更会成为银行整个经营的支点,是全渠道的经营体系的核心阵地。

未来手机银行的定位是四个:第一,交易服务的主渠道。基本上银行所有的财富的产品,从客户的浏览、投资者教育、选择交易到投后服务,全部在手机银行完成。第二,手机银行日益成为中长尾客户的主阵地。当我们只是服务几十万的高净值客群时,手机银行不是那么重要,但当我们服务亿级的老百姓的时候,没有手机银行是万万不能的。北京银行2800万客户的级别,如果没有手机银行很难做到普惠,很难服务到千家万户。第三,生态场景的融合基地。今天开放的手机银行平台,既把其他的资产管理公司、保险公司的产品引进来,同时也走出去,把手机银行开放给了医保、社保、煤气、水电等等各种场景,手机银行日益成为整个生态场景汇聚的一个基地。第四,如果近距离观察银行,生产关系发生很大变化,过去搞一个开门红营销活动,基本在网点布放物料、宣传手册,今天很多银行的6.18、双11、财富节,基本是通过手机银行指挥推动,其他渠道协调配合,所以手机银行的团队跟网点、跟分行、跟产品部门、跟营销部门的协作关系日益紧密,成为一个全行工作协同的总枢纽。

基于这样的认识,如何打造一个可以支撑亿级客户经营的手机银行平台,对于传统银行的经营体系,我们有大量的工作要做,尤其有大量生产关系要调整。有四个方面:第一,考核目标。第二,产品研发体系。第三,平台运营体系。第四,全行的协作机制。这四块的转型成为整个银行能否打造好下一代手机银行的关键。

首先,目标引领。手机银行如果成为下一代财富管理的主阵地,对于手机银行相关的团队需要有全行性的共识性的指标,这样使得全行的客户部门、产品部门、渠道部门、科技部门能够劲往一处使,所以这样的指标既要体现出核心的价值性指标,也要简单易行可操作,有的银行用财富管理的MAU,有的银行用手机平台上的销售等等,根据各行的实际选择,但一定需要一个全行的简单的共识性指标,来指导手机银行整个工作的开展。同时,手机银行是对客服务的主阵地,客户体验至关重要,对于手机银行上所有产品的客户旅程实现端到端的监测和评价。

第二,产品研发体系。支付宝和银行的信用卡在金融本质上是类似的,我们为什么没有做出一个支付宝来?这背后更多是银行的组织体系、银行的人才体系,如果看每一个银行的产品,都可以改造成为一个互联网的产品,信用卡可以、卖基金、卖保险可以,所有的这些产品在银行是缺乏专业的能力,甚至这些岗位都没有。过去只有金融的产品经理,未来手机银行的每一个频道、每一个页面,上面的每一个金融产品,都需要产品经理,这种产品经理更多是互联网产品经理,他们根据互联网客户的体验,场景的需求,对传统的金融产品进行场景化改造,产品经理负责制是需要的。

另外,产品经理领导下的敏捷项目组的设计,把客户体验、运营、研发、测试,包括金融产品经理,大家组织起来建立起一个敏捷的团队,高效协同。这些都是我们要重新打造的,打造好一个手机银行,可以看到每个界面都是一个很重要的产品,这种产品经理在银行是稀缺的,有了这些产品经理可以对每个金融产品做客户旅程的改造,做客户体验的提升,从而打造出我们的爆款产品。

生产关系建立好之后,还有生产力的问题,想支撑起来下一代手机银行,应用架构有两块短板要补齐,前端、运营端、服务端、后端业务系统,前端银行系统都有,后端也有,银行现在缺的是运营端和服务端。运营端,比如客户页面的管理、广告投放的管理,这些是过去适应移动化时代构建起来的平台和系统,我们是缺的。还有一块比较缺的是服务端,用户的管理、认证的管理、支付的管理、权益的管理,这些功能在客户运营层面上是需要有的,它跟传统的金融系统是不一样的,它更多是高频的,需要跟传统稳态的系统抽离出来。运营端和服务端两块功能需要在整个银行应用系统中重点加强的。

手机银行需要的是快速分析数据,感知到客户的需求,感知到整个银行在平台上经营的效率,从而形成决策,同时在多个渠道深部署,最后实施迭代和经营。如果只重开发不重运营,手机银行的流量都会大打折扣。

另外,我们需要加强的是协同机制,产品经理制,互联网的产品经理需要跟传统金融产品经理做一对一匹配,形成衔接机制,同时要完善产品经理制。我们跟市场的客群部门,在各种各样的重大营销活动上,无论是活动的筹备、执行和反馈上,需要紧密合作。

举个例子,比如财富体验,这是一款在手机端口上给客户做财富管理的轻咨询、轻配置的工具,它往往是在客户进到网点上,使用我们的这些理财经理之前先做一些体检,我们拿到这些数据之后,也可以通过客户经理更好地服务客户。像这样互联网产品的开发,通过三个举措,联合团队、敏捷协作、深度运营大概在1-2个月内迅速推出,这里要定义好谁是产品的经理,业务团队、财富团队、技术团队协作,通过三到四周一个版本的迭代,大概12周三次的迭代,基本把产品能够做出来。同时,这个产品要想做好,整个宣传、运营、监测是必不可少的,所以协同机制对银行是比较大的挑战。

怎么落地?全局统筹,有序推进,尖刀制胜。三个阶段吧,基本能够通过三个步骤在三年时间内完成手机银行的根本性改变。第一,理顺生产关系,产品经理制、产品跟科技之间的协同机制等,这些基本的岗位职责、人才是要到位的,首先进行基本能力的盘点,实现最小人才队伍的就位。其次,选择一到两个比较好的场景,比如开放式理财产品的销售,比如银保、财富体检,选择一些重点场景,把这种指标设置好,根据这些场景的需求对于银行的应用系统的功能进行一些补充,通过敏捷的迭代快速上线1到2个标杆性的场景,可以极大地树立信心,同时把整个协作组织体系带起来。最后是放量和规模化推广。

这是我们对于下一代手机银行支持整个财富管理业务的观点和看法,我们觉得在三到五年时间内,把手机银行打造成为一个线上的经营平台,能够服务千家万户的财富管理的需求,这是可能的,也是现实的。

谢谢大家!

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