12月13日，“《财经》年会2025：预测与战略暨2024全球财富管理论坛”在北京通州区举行。三一集团轮值董事长、总裁唐修国在论坛上分享了三一集团全球化实践经验。
唐修国表示，三一集团全球化经历了三个阶段：第一阶段从2003年至2012年，公司依托进口的零部件产业链生产产品出口，跑通海外销售渠道；第二个阶段从2013年到2022年，公司依托自主场景、知识产权和产业链为本地带来税收和就业，成为本地受人尊敬、被人接纳的公司；第三个阶段是从2023年起的未来十年，公司致力于“全球本地化”，从过去向海外推出产品（“授人以鱼”），变成输出解决方案（“授人以渔”）。
结合三一集团出海实践经验，唐修国总结了中国企业特别是装备制造企业，全球化大致都会经历的三个过程：第一步是出海，胆子大一点，把产品做好；第二步是立足，在产品和技术适应性的前提下，发展好的合作伙伴；第三步就是共赢，契合当地社会发展。
三一集团轮值董事长、总裁唐修国
以下为部分发言实录：
唐修国：各位领导，各位嘉宾，大家下午好，我是三一集团（以下简称“三一”）轮值董事长唐修国，其实我们这代人基本都有一个逐步退出历史舞台的过程，我非常高兴地看到三一的年轻人正在成长，但三一“品质改变世界”的理念不会变，三一全球化就是“品质改变世界”在路上。
三一是一家非常简单的公司，从1986年初创到1993年进入长沙涉足工程机械领域，到今天我们提出“三化”，即全球化、数字化、低碳化。去年三一在行业相对艰难的背景下，我们还是实现了1345亿元的销售额，实现了100亿元以上的利润。三一整个企业自有资金非常充足，整体做到了存贷比为正。
三一的产业也很简单，三家上市公司，分别是：三一重工，2003年上市，它的核心业务就是工程与建筑装备；第二家，三一国际，它的核心业务是矿山与物流装备；第三家，三一重能，风电与新能源的业务。我们一方面为三个生态提供装备，另一方面也逐步为三个生态提供系统的解决方案。其中三一有大量的产品在全球数一数二，或者全球前列。
三一是源自湖南的企业，我们出海策略源于湖南曾国藩先生的“结硬寨、打呆仗”。具体可以总结为三个阶段。
第一个阶段，2003-2012年，我们依托进口的零部件，生产产品出口，同我们的合作伙伴特别是客户能拥有共同的理念，让他们更快地接受来自中国的装备。我们布局美国、德国、印度、巴西、印尼，收购德国普茨迈斯特，并且同帕尔菲格建立了合作关系。我们在出海的路上增加了全球化与本地化的底色。在这个过程中，我们还抓住了全球救援的机会，来拓展公司的品牌。我们花了十年时间，才做到海外销售100亿元（人民币，下同）。
第二个阶段， 2013-2022年，凭借自主的场景、自主知识产权、自主产业链为本地带来税收和就业，让本地接纳三一，成为本地的优秀公司。所谓的自主场景，中国改革开放几十年，特别是面向发展中国家，他们迫切需要能源、基建设施和住房这些产业，我们的解决方案比他们过去欧美输入的解决方案更加“接地气”。第二是知识产权，出海过程中不能因为知识产权而出现问题。第三是产业链，比如在印度，如果没有印度产业链支撑的话，三一印度公司制造的产品根本就不会有竞争力。所以我们成为海外的本地化公司，让海外能够接纳我们。这个阶段叫做立足，花了十年时间，我们海外销售额从100亿增加到了400亿。
第三个阶段，2023年之后的未来十年，我们提的是全球本地化，意味着三一将从一个纯粹的装备制造公司，逐渐成长为我们期待的工业技术公司，并且成为ESG的典范。今天我们提出的全球化、数智化、低碳化，这“三化”并不仅仅是在海外做生意，而是数智化和低碳化一并赋能我们走向海外，从过去我们向海外推出产品——“授人以鱼”，变成输出解决方案——“授人以渔”。我们预计海外销售今年达到650亿元。今年我们的海外销售额占总销售额的43%，但海外利润会接近60%。
如何抓住机会树立品牌？我这里讲两个故事。一个就是2010年三一参与智利矿难的救援，当时有33位智利矿工被掩埋到700米深的地下，三一的装备非常完美地完成了这次救援，这次救援还被好莱坞拍成了一个电影叫《地心营救》。这次救援获得了我们国家领导人在访问智利的时候署名文章的褒奖，他说“中智两国人民素有守望相助的传统，中国机械设备制造企业积极参与，为营救33名矿工作出了贡献”，这里的机械设备制造企业，说的就是我们三一，这也是中国第一次有重型装备参与到海外救援。
第二次是在2011年，我们给日本福岛核电站提供了一台66米的泵车，成功地控制了核电站的温度，成功地为它降温，避免核电站事故的进一步扩大。这次事故救援非常成功，所以中日友好21世纪委员会日方的负责人西室泰三先生和中方的负责人唐家璇先生都到了公司表示感谢。
两次救援有一个共同的特点：要么是一次成功，要么是二次伤害，我们非常幸运，我们在两次救援过程中都取得成功，所以三一的品牌特别是重型装备被全世界接纳，同两次大的救援分不开。
全球化的过程中我们也面临机遇和挑战。比如2012年我们收购德国普茨迈斯特——当时全球混凝土泵车销售占有率45%的公司。我们在收购的时候快速决策，完成了“龙象共舞”，并且在我们收购之后保持它的品牌，全球市场以普茨迈斯特优先。这种做法，得到了普茨迈斯特工会、德国工会和欧洲工会的认同。
当然，也存在非常大的挑战。比如2009年我们去美国发展风电，2012年发生了一起诉讼。CFIUS（美国海外投资委员会）以莫须有的名义叫停了我们的这次投资。尽管我们的诉讼没有失败，但诉讼之下也没有赢家。
三一的全球化总结起来，我们叫做“全球本地化”，我们提出“集团主导、本地经营、服务先行”。我们希望在2035年，从2023年之后的未来十年，希望进一步发展达到海外千亿的目标。很多人讲，按照现在三一的增长速度，实现这个目标并不难，其实难度还是非常大的。还有五件事情，我们要扎实推进。
第一是本地化的研发，这是核心，本地化的研发才能真正了解本地的需求，为本地提供有竞争力的产品。第二是本地化的制造，三一拥有全球化的工厂，今天三一的制造已经开始基于互联网平台“Make in Internet”，我们会输出灯塔工厂的模式，推进本地化制造，同时也把中国制造的优势保留下来。第三就是本地化运营，当然最重要的就是深耕本地市场。第四是本地化的团队，今天三一有一万名全球化员工，销售和服务人员的本地化率达到70%。最后是本地化的文化，要和当地建立长期的信任。
小结一下，在我们看来，作为中国企业特别是装备制造企业，它的全球化也许都会经过三个过程。第一步是出海，胆子大一点，把产品做好一点，只要产品和技术有被本地接纳的适应性，这一步就可以直接走成。
第二步是立足，要在当地立足，不仅要有好的产品和技术，还要有好的合作伙伴。
第三步是共赢，共赢一定需要长期耕耘。我们秉持的理念就是“不出海、就出局”，三一全球化一直在路上。
三一的全球化不是一种倒逼，而是我们今天，从研发角度，面向全球80亿人开发和设计产品；从供应链角度，也并不是因为美国长臂管制所以我们就放弃全球供应链的合作，我们并没有放弃，特别是我们在各地在本地化过程中一直坚持本地的零部件优先；从制造角度，我们要进一步在全球发展本地化的制造工厂，在发展的同时，要用“Make in Internet”的模式，把中国制造的优势继续保留和发扬光大。从营销和服务角度，尽可能的利用本地团队，服务本地市场。
共赢离不开长期主义。其中，最重要的是如何提出契合当地发展的规划。每一个国家都有每个国家发展的规划。很多国家把装备看得很重，哪怕有些非常富裕、资源非常丰富的国家，他们也反复强调装备是工业的“脊梁”，没有装备制造的强大，他们只能成为富裕的国家而不会成为强大的国家。因此，当前这个阶段，三一如果离开了全球化，我们的利润要减少60%，不出海就有可能出局。
最后我热烈欢迎各位莅临三一指导并且交流合作！
三一在全球化已经有了一个版图，尤其在装备制造业，我们有这么多的基地——在全球有16家海外工厂，业务已经覆盖了超过180多个国家和地区，我们每年向全球提供超过30万台套的装备，特别是在110个国家三一产品成为当地第一品牌。过去六年我们的海外业务复合增长率达到接近40%，特别是“一带一路”沿线国家给我们贡献了75%的海外销售额。
三一非常期待同行业以及跨行业合作，刚才我听到各位演讲嘉宾，海信、TCL都是我们学习的榜样，未来在全球化、数智化、低碳化上，中国应该有为人类命运共同体做出更大贡献的情怀，带着情怀走向全球。
再次感谢《财经》媒体的邀请，谢谢大家！
